Projet d’entreprise et management : pourquoi vos collaborateurs n’en savent rien

Le projet d’entreprise et de management est l’un des six piliers officiels de la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) définis par l’ANACT, aux côtés de l’organisation du travail, des compétences et parcours professionnels, de l’égalité au travail, du dialogue social et de la santé au travail (ANACT). Pourtant, sur le terrain, c’est souvent le grand oublié.

Lors des audits menés par POPMOOD auprès d’entreprises de la métropole lilloise, le constat est systématique : très peu de collaborateurs savent formuler le projet d’entreprise de leur propre structure. Cela ne signifie pas qu’il n’existe pas. Cela signifie qu’il est peu, mal communiqué ou que les salariés ne se le sont tout simplement pas approprié.

Ce n’est pas un cas isolé. Une étude StepStone menée dans 7 pays européens montrait déjà que 3 salariés sur 5 n’ont pas une vision claire de la stratégie et des objectifs de leur entreprise (étude Steptone). Plus récemment, une enquête pointait qu’un salarié sur trois ne comprend pas ce qui est réellement attendu de lui au quotidien, faute de vision partagée (Culture RH).

Qu’est-ce qu’un projet d’entreprise, concrètement ?

Un projet d’entreprise n’est pas un simple document stratégique enfermé dans un tiroir de direction. C’est un texte fondateur qui répond à trois questions essentielles : qui sommes-nous, pourquoi existons-nous, et où voulons-nous aller ? Il précise la mission de l’organisation, ses valeurs et un plan d’action concret pour les incarner au quotidien.

Bien construit, le projet d’entreprise poursuit trois objectifs :

• Motiver les équipes en donnant du sens au travail quotidien.

• Assurer la cohésion autour d’objectifs partagés et compris de tous.

• Piloter l’organisation en offrant un cadre de référence stable pour les décisions managériales.

Le problème n’est donc rarement l’absence de projet d’entreprise, mais son manque d’appropriation par les équipes.

Un problème de communication, pas d’existence

Trois raisons expliquent généralement ce décalage entre l’existence d’un projet d’entreprise et sa connaissance réelle par les collaborateurs :

1. Une communication interne insuffisante : le projet est présenté une fois, en réunion annuelle ou lors de l’intégration, puis jamais réactivé.

2. Un déficit de traduction managériale : la direction porte le message, mais les managers de proximité, pourtant le premier relais d’information, ne sont pas toujours formés pour le décliner concrètement dans leurs équipes.

3. Une absence de mise à jour : un projet d’entreprise figé depuis 5 ou 10 ans ne reflète plus la réalité de l’organisation, et les salariés le perçoivent comme déconnecté de leur quotidien.

Une stratégie de communication interne efficace repose pourtant sur des étapes bien identifiées : poser un diagnostic, clarifier les axes de communication, impliquer les managers comme relais, puis faire vivre le message dans la durée (définition et étapes de la communication interne).

Vision partagée et culture d’entreprise : un duo indissociable

Un projet d’entreprise bien construit ne se contente pas d’exister sur le papier : il fait émerger une culture d’entreprise nouvelle, ou renforce celle qui existe déjà. La culture d’entreprise est cet ensemble de valeurs, de croyances partagées et de façons de travailler qui structure durablement une organisation (Les Échos).

C’est précisément l’articulation entre les deux qui pose souvent problème : sans projet d’entreprise clair et partagé, la culture d’entreprise se construit de manière informelle, parfois en décalage avec les intentions de la direction. À l’inverse, un projet d’entreprise bien diffusé donne un cadre de référence commun à toute l’organisation, du dirigeant au nouvel arrivant — y compris pour les collaborateurs qui rejoignent l’entreprise sous un statut différent, comme des consultants indépendants ou des freelances associés à un réseau.

Formation des managers : le levier n°1 pour harmoniser les pratiques

Impossible de parler de projet d’entreprise sans évoquer le rôle central des managers. Ce sont eux qui, au quotidien, traduisent la vision de la direction en actions concrètes pour leurs équipes. Or, sans formation dédiée, chaque manager interprète et communique le projet d’entreprise à sa façon — ce qui génère des pratiques managériales hétérogènes d’une équipe à l’autre, au sein d’une même organisation.

La formation reste le premier vecteur d’uniformisation des pratiques managériales. Elle permet de :

• Donner à chaque manager les mêmes clés de lecture du projet d’entreprise.

• Harmoniser le discours et les pratiques face aux équipes.

• Redonner de la clarté à chaque collaborateur sur les attentes réelles de l’entreprise.

C’est un chantier de fond, qui ne se règle pas avec une simple note de service. Il nécessite un travail conjoint entre les ressources humaines et la communication interne, mené dans la durée.

Comment construire (ou réactiver) un projet d’entreprise partagé

Un projet d’entreprise qui vit réellement dans l’organisation se construit en plusieurs étapes :

1. Faire un état des lieux : que connaissent réellement les collaborateurs du projet actuel ? Un audit interne, via questionnaires ou entretiens, permet d’objectiver le niveau d’appropriation.

2. Clarifier ou réécrire le projet avec les parties prenantes clés : direction, RH, managers, et si possible un échantillon de collaborateurs.

3. Former les managers à porter ce projet auprès de leurs équipes, avec des messages clairs et des exemples concrets.

4. Déployer une communication interne récurrente : le projet d’entreprise doit être rappelé régulièrement, à travers différents formats (réunions d’équipe, supports visuels, temps forts internes), et non communiqué une seule fois.

5. Mesurer l’appropriation dans la durée, par exemple lors des entretiens annuels ou de nouveaux audits QVCT.

Ce travail demande du temps et de la méthode. Mais les entreprises qui l’engagent en retirent des équipes plus alignées, des managers plus légitimes, et une marque employeur renforcée — un cercle vertueux directement lié aux autres piliers de la QVCT.

Ce constat vaut d’ailleurs pour toutes les structures, y compris celles qui s’appuient sur des collaborateurs externes. Un réseau de consultants indépendants, par exemple, a tout intérêt à formaliser son propre projet d’entreprise pour que chaque nouveau consultant s’approprie rapidement la culture, la méthode et les valeurs du réseau qu’il rejoint.

Notre propre exemple, chez POPMOOD

Ce sujet n’est pas qu’une conviction théorique chez POPMOOD : nous travaillons actuellement sur notre propre projet, notamment pour structurer l’intégration de nos futurs consultants indépendants. L’objectif est simple: s’assurer que chaque nouveau consultant qui rejoint notre réseau de formateurs indépendants notre réseau de formateurs indépendants comprenne immédiatement notre vision, nos méthodes et notre culture, plutôt que de la découvrir au fil de l’eau.

C’est la meilleure preuve que cette démarche fonctionne à toutes les échelles : que vous soyez une PME de 50 salariés ou un cabinet de conseil en pleine structuration, un projet d’entreprise clair et bien communiqué change la donne pour l’ensemble des parties prenantes. C’est d’ailleurs la conviction que porte notre équipe, Clara Liagre et Yoann Brouzeng, dans chacun de leurs accompagnements.

Vous vous reconnaissez dans le constat de cet article, un projet d’entreprise qui existe mais reste flou pour vos équipes ? Découvrez comment se déroule un diagnostic RH & QVCT POPMOOD pour objectiver la situation dans votre organisation.

Vous pouvez aussi consulter nos offres de conseil RH et management pour être accompagné pas à pas dans la construction ou la relance de votre projet d’entreprise.