Santé mentale du dirigeant : les leviers pour prévenir l’épuisement et l’isolement

Le 24 septembre 2026, Popmood organisait la deuxième édition du Mouvement Leader à Impact. Pour cette nouvelle rencontre, plus de 15 dirigeants, DRH et RRH de la région se sont réunis autour d’un sujet à la fois essentiel et encore trop peu abordé : la santé mentale du dirigeant et du professionnel des ressources humaines.

Parmi les participants : des représentants de Van Rysel (Decathlon), de l’IRCEM, d’Ishtar, de Feuillette, de Komeo, ainsi qu’ Inspirea Management. Une diversité de secteurs et de tailles d’organisation qui a enrichi les échanges et confirmé que la santé mentale des leaders est un enjeu transversal, quel que soit le contexte.

L’objectif n’était pas simplement de rappeler que les dirigeants peuvent, eux aussi, connaître la fatigue, le doute ou l’épuisement. Il s’agissait surtout de créer un espace de réflexion et d’échange permettant d’identifier des leviers concrets : comment mieux prévenir la dégradation de la santé mentale ? Comment éviter que la responsabilité ne se transforme en isolement ? Comment faire évoluer les pratiques managériales et organisationnelles avant qu’une situation n’atteigne le point de rupture ?

La santé mentale est devenue un sujet incontournable dans les organisations. Pourtant, lorsqu’il s’agit du dirigeant, du DRH ou des personnes qui portent les décisions les plus sensibles, la parole reste encore largement insuffisante.

Une parole qui se libère… mais pas pour tout le monde

Depuis plusieurs années, les entreprises parlent davantage de risques psychosociaux, de qualité de vie et des conditions de travail, de prévention de l’épuisement professionnel ou encore de santé mentale des salariés.

Cette évolution est nécessaire. Elle traduit une meilleure compréhension du rôle de l’organisation dans la préservation de la santé des collaborateurs. Elle rappelle également que la santé mentale ne relève pas uniquement de la responsabilité individuelle : les conditions de travail, la charge, l’autonomie, les relations professionnelles et la possibilité de s’exprimer jouent un rôle déterminant.

Mais un angle mort persiste : la santé mentale de celles et ceux qui dirigent, arbitrent et portent la responsabilité finale. Comme le montre notre article sur la solitude du dirigeant, 49% des dirigeants de PME et d’ETI se déclarent isolés en 2026, un chiffre en augmentation constante depuis dix ans.

Le dirigeant est souvent perçu comme celui qui doit savoir quoi faire. Le DRH comme celui qui doit écouter, accompagner et trouver des solutions pour les autres. Le manager comme celui qui doit rester disponible et rassurant, même lorsque lui-même traverse une période de tension.

Cette représentation crée une injonction paradoxale. Les leaders sont encouragés à prendre soin de leurs équipes, mais disposent rarement d’un espace équivalent pour parler de leurs propres difficultés. Ils peuvent craindre de fragiliser leur légitimité, d’inquiéter leurs collaborateurs ou de donner l’impression qu’ils ne maîtrisent plus la situation.

Or, ne pas parler ne signifie pas ne pas subir.

La position de leader expose à des risques spécifiques

La santé mentale du dirigeant ne peut pas être abordée exactement comme celle d’un collaborateur. Les facteurs de fragilisation sont parfois différents, ou prennent une forme particulière.

Un dirigeant peut être confronté à une charge mentale continue, liée à la multiplicité de ses responsabilités : performance économique, trésorerie, recrutement, décisions stratégiques, relations avec les clients, gestion des conflits, transformations réglementaires ou technologiques.

À cette charge s’ajoute souvent une forme de disponibilité permanente. Même lorsqu’il n’est pas physiquement au travail, le dirigeant peut rester mentalement mobilisé par les décisions à prendre, les risques à anticiper et les conséquences possibles de ses choix.

La responsabilité peut également être difficile à partager. Dans de nombreuses organisations, certaines décisions ne peuvent pas être entièrement déléguées. Le dirigeant reste alors le dernier arbitre, parfois sans véritable espace pour confronter ses doutes ou déposer la pression accumulée.

Chez les DRH, cette difficulté peut prendre une autre forme. Ils sont à la fois garants de la politique sociale, interlocuteurs de la direction, accompagnateurs des managers et points de contact des salariés. Ils doivent parfois gérer des situations humaines complexes tout en absorbant les tensions produites par les réorganisations, les conflits ou les décisions impopulaires.

Dans les deux cas, une question revient : qui prend soin de celles et ceux qui prennent soin de l’organisation ?

Un événement conçu pour passer de la sensibilisation à l’action

La deuxième édition du Mouvement Leader à Impact a été pensée comme un temps de prise de recul, mais aussi comme un espace de construction collective.

La rencontre a débuté par l’intervention d’Élodie Piaskowski, cofondatrice d’Inspirea Management. Son intervention a permis d’explorer les styles de leadership chez les Maoris en Nouvelle-Zélande, au Chili et au Maroc.

Cette ouverture interculturelle avait une portée particulière. Elle invitait les participants à sortir d’une vision unique du leadership, souvent centrée sur la performance individuelle, le contrôle et la capacité à décider seul.

Dans d’autres cultures managériales, le leadership peut davantage s’appuyer sur la communauté, la transmission, la coopération, la responsabilité partagée ou la place accordée au collectif. Ces approches ne sont pas des modèles à copier tels quels, mais elles peuvent nous aider à interroger nos propres pratiques.

Que considérons-nous comme un signe de leadership ?

Valorisons-nous uniquement la disponibilité, la rapidité de décision et la capacité à absorber la pression ?

Ou savons-nous également reconnaître la capacité à demander de l’aide, à transmettre une responsabilité, à écouter les signaux faibles et à construire des espaces de soutien ?

Cette réflexion est essentielle, car les pratiques de management ne produisent pas seulement des effets sur la performance. Elles influencent également la charge mentale, le sentiment d’isolement, la confiance et la possibilité de rester durablement engagé dans son rôle.

Trois leviers pour protéger la santé mentale des dirigeants

À la suite de cette conférence, les participants ont travaillé en workshops autour de trois problématiques complémentaires.

L’objectif de ces ateliers était concret : faire émerger collectivement une ou plusieurs actions applicables en entreprise. Il ne s’agissait donc pas de produire une liste de bonnes intentions, mais de réfléchir à des pratiques capables de modifier réellement le quotidien des dirigeants, des DRH et des équipes managériales.

1. Apprendre à déléguer : construire une véritable culture de la confiance

Déléguer est souvent présenté comme une compétence managériale incontournable. Pourtant, dans la pratique, la délégation reste parfois incomplète.

Confier une tâche ne signifie pas nécessairement transférer une responsabilité. Un dirigeant peut continuer à contrôler chaque étape, reprendre rapidement la main ou conserver les décisions importantes, même lorsqu’il affirme déléguer.

Cette forme de délégation partielle ne permet pas de réduire véritablement la charge mentale. Elle peut même l’augmenter, car le dirigeant doit à la fois réaliser le travail de supervision et rester responsable de l’ensemble des arbitrages.

Une délégation efficace suppose de clarifier plusieurs éléments, comme nous l’expliquons dans notre article sur la délégation sans perdre le contrôle :

• le périmètre de responsabilité confié ;

• le niveau d’autonomie attendu ;

• les décisions qui peuvent être prises sans validation ;

• les critères de réussite ;

• les situations qui nécessitent une remontée ;

• les temps de suivi et de régulation.

L’enjeu n’est pas de se désintéresser du sujet une fois la responsabilité transférée. Il est de passer d’une logique de contrôle permanent à une logique de confiance organisée.

Cette distinction est importante. La confiance ne repose pas uniquement sur une intention positive. Elle nécessite un cadre, des règles de fonctionnement et un droit à l’erreur compatible avec le niveau de responsabilité confié.

Pour la santé mentale du dirigeant, les bénéfices peuvent être considérables. Une délégation réelle permet de réduire la surcharge, de libérer du temps pour les sujets stratégiques et de sortir progressivement du sentiment que « tout repose sur soi ».

Elle permet également de faire grandir les équipes et de construire une organisation moins dépendante d’une seule personne.

2. Rompre l’isolement décisionnel

Le deuxième axe de travail concernait l’isolement décisionnel.

Le dirigeant n’est pas nécessairement seul physiquement. Il peut être entouré de collaborateurs, de partenaires ou de membres de son comité de direction. Pourtant, il peut rester seul lorsqu’il s’agit de partager ses doutes, ses peurs ou les décisions les plus sensibles.

Cette solitude est souvent renforcée par la confidentialité inhérente à certaines fonctions. Le dirigeant ne peut pas tout dire à ses équipes. Le DRH ne peut pas toujours partager les informations auxquelles il a accès. Le manager peut hésiter à exprimer ses difficultés à ceux qu’il encadre.

Avec le temps, cette absence d’espace de confrontation peut altérer la qualité des décisions. Lorsqu’une personne reste seule face à une difficulté, elle peut perdre en recul, surestimer certains risques, minimiser des signaux d’alerte ou retarder une décision nécessaire.

Rompre l’isolement décisionnel ne signifie pas transférer la responsabilité à quelqu’un d’autre. Il s’agit de ne plus porter seul le processus de réflexion.

Plusieurs solutions peuvent être envisagées :

• un cercle de pairs avec lequel les situations peuvent être discutées en toute confidentialité ;

• un mentor capable d’apporter du recul ;

• un conseil externe ou un accompagnement professionnel, comme nos prestations d’accompagnement dirigeant PME ;

• un comité de confiance pour confronter les décisions sensibles ;

• des temps réguliers consacrés au retour d’expérience et aux arbitrages difficiles.

La qualité d’un espace de soutien dépend autant de sa régularité que de son niveau de confiance. Un échange ponctuel organisé uniquement dans l’urgence ne remplacera pas une relation construite dans le temps.

Pour être utile, cet espace doit permettre de parler des faits, mais aussi du vécu, des hésitations et des tensions associées aux décisions.

3. Repérer les signaux d’alerte avant le point de rupture

Le troisième workshop portait sur les signaux susceptibles d’alerter lorsqu’un dirigeant commence à se fragiliser.

La difficulté est que ces signes sont parfois banalisés. Une irritabilité croissante peut être interprétée comme une exigence renforcée. Une fatigue durable comme la conséquence normale des responsabilités. Une perte de recul comme une période de forte activité. Un désengagement progressif comme une simple baisse de motivation.

Pris isolément, aucun de ces éléments ne permet de poser un diagnostic. En revanche, leur répétition, leur intensification ou leur association doivent inviter à la vigilance.

Parmi les signaux à observer, on peut notamment citer :

• une fatigue qui s’installe et ne disparaît plus avec le repos ;

• une irritabilité inhabituelle ou une plus grande sensibilité aux tensions ;

• une difficulté à prendre du recul sur les problèmes ;

• des décisions plus précipitées ou plus rigides ;

• une tendance à tout reprendre en main ;

• un retrait des échanges avec les équipes ou les pairs ;

• une perte d’intérêt pour des sujets auparavant importants ;

• un sentiment de saturation ou de débordement ;

• une augmentation des erreurs ou des oublis ;

• un désengagement progressif vis-à-vis du rôle.

Le repérage de ces signaux ne doit pas conduire à surveiller ou à diagnostiquer le dirigeant. Il doit permettre d’ouvrir une conversation au bon moment.

La question n’est pas : « Quel est votre problème ? »

Elle peut être plus simplement : « Je constate que vous semblez particulièrement sollicité en ce moment. Comment allez-vous réellement ? »

Cette conversation demande de la confiance, du tact et une posture non jugeante. Elle doit aussi s’accompagner d’une capacité à orienter vers les bons interlocuteurs lorsque la situation le nécessite.

Le rôle de l’entreprise n’est pas de remplacer les professionnels de santé. En revanche, elle peut agir sur l’organisation du travail, rendre les espaces de parole accessibles et éviter que les alertes soient ignorées jusqu’à la rupture. Pour aller plus loin sur ce sujet, découvrez nos conseils pour repérer un collaborateur en burn-out.

Pourquoi donner la parole aux collaborateurs ?

Les données RH sont indispensables, mais elles ne racontent pas toute l’histoire. Un taux de turnover ou d’absentéisme peut signaler une difficulté ; il ne dit pas automatiquement ce qui la provoque.

Les collaborateurs et les managers sont les premiers à vivre les réalités du travail. Ils voient ce qui facilite leur activité, ce qui la ralentit, les règles qui ne sont pas claires, les outils qui ne fonctionnent pas ou les tensions qui ne trouvent pas d’espace de discussion.

Donner la parole aux équipes ne signifie pas promettre que toutes les demandes seront satisfaites. Cela signifie prendre les décisions avec une compréhension plus fine du terrain.

Pour que cette écoute soit utile, trois conditions sont essentielles :

• Un cadre clair : expliquer pourquoi la démarche est lancée, comment les informations seront utilisées et ce qui se passera ensuite.

• Une confidentialité respectée : permettre aux personnes de s’exprimer sans crainte d’être exposées.

• Une restitution sincère : partager les principaux enseignements et expliquer les suites données.

  L’écoute devient un levier de confiance lorsque les collaborateurs comprennent que leur parole est prise au sérieux et qu’elle contribue à des décisions visibles.

Une responsabilité individuelle, mais surtout organisationnelle

Il serait réducteur de présenter la santé mentale du dirigeant comme une simple question de gestion personnelle du stress.

Bien sûr, chacun peut développer des ressources : apprendre à mieux prioriser, préserver des temps de récupération, demander de l’aide, prendre de la distance ou se faire accompagner.

Mais ces efforts individuels ne suffisent pas si l’organisation continue à reposer sur la disponibilité permanente d’une seule personne, si les décisions sont systématiquement centralisées ou si l’expression de la vulnérabilité est sanctionnée symboliquement.

La santé mentale du dirigeant est donc aussi un sujet de gouvernance et de fonctionnement organisationnel.

Une entreprise peut se demander :

• Que se passe-t-il lorsqu’un dirigeant n’est plus en capacité d’assurer temporairement son rôle ?

• Les responsabilités sont-elles suffisamment réparties ?

• Existe-t-il des relais en cas d’absence ou de surcharge ?

• Les décisions importantes peuvent-elles être discutées dans un cadre de confiance ?

• Les membres de la direction ont-ils un espace pour parler de leurs difficultés ?

• Les signaux de fragilisation sont-ils identifiés avant une situation de crise ?

• La culture interne valorise-t-elle uniquement la performance et la résistance ?

Ces questions ne relèvent pas du confort. Elles touchent à la continuité de l’activité, à la qualité des décisions et à la capacité de l’organisation à durer.

Un dirigeant épuisé peut prendre des décisions moins adaptées, dégrader la relation avec ses équipes, retarder des arbitrages importants ou devenir lui-même un facteur de tension. Prévenir sa fragilisation est donc aussi une manière de protéger l’ensemble de l’organisation. Les coûts cachés de l’épuisement mental pour l’entreprise sont d’ailleurs considérables, pouvant atteindre 15 000 à 25 000 euros par mois d’absence.

Un collectif pour faire évoluer les pratiques

La deuxième édition du Mouvement Leader à Impact a également confirmé l’intérêt de créer des espaces entre professionnels qui partagent des responsabilités comparables.

Réunir des dirigeants, des DRH et des RRH permet de sortir des échanges théoriques. Chacun arrive avec ses expériences, ses contraintes et ses exemples concrets. Les discussions deviennent alors un moyen de mettre en perspective les pratiques et de découvrir des solutions parfois simples, mais difficiles à envisager seul.

La force du collectif réside aussi dans la possibilité de normaliser certaines conversations.

Parler de délégation, de solitude, de doute ou de fatigue ne devrait pas être perçu comme un aveu de faiblesse. Ce sont des réalités liées à l’exercice de responsabilités importantes. Les nier ne les fait pas disparaître ; cela les rend simplement plus difficiles à traiter.

C’est tout le sens du Mouvement Leader à Impact : réunir des professionnels engagés dans l’amélioration des pratiques RH et managériales, créer des conditions de dialogue authentique et transformer les échanges en pistes d’action. Découvrez le bilan de la première édition pour comprendre la dynamique créée.

La santé mentale des leaders est un enjeu de performance durable

Prendre soin de la santé mentale des dirigeants ne consiste pas à leur demander d’être moins ambitieux, moins exigeants ou moins engagés.

Il s’agit plutôt de créer les conditions leur permettant d’exercer leurs responsabilités dans la durée, avec davantage de recul, de soutien et de capacité à partager la charge.

Une organisation solide n’est pas une organisation qui dépend d’un leader capable de tout absorber. C’est une organisation qui sait répartir les responsabilités, organiser la confiance, soutenir la décision et détecter les signaux d’alerte avant qu’ils ne deviennent une crise.

La question n’est donc pas de savoir si un dirigeant peut tenir encore quelques mois dans un fonctionnement qui l’épuise.

La question est de savoir comment construire un cadre dans lequel il n’a pas besoin de s’épuiser pour être reconnu comme un bon dirigeant.

Rejoindre le Mouvement Leader à Impact

Le Mouvement Leader à Impact s’adresse aux dirigeants, professionnels des ressources humaines et managers opérationnels qui souhaitent prendre du recul, confronter leurs pratiques et contribuer à faire évoluer les organisations.

La prochaine rencontre sera l’occasion de poursuivre cette réflexion et d’aborder de nouveaux enjeux liés aux RH, au leadership, au management et à la santé au travail.