Ce mardi 24 mars, un entretien avec Sylvie Deffayet Davrout, psychologue clinicienne, coach et docteure en gestion, est paru dans VoixÉco, le volet économie et business de La Voix du Nord. Ainsi, c’est l’occasion pour eux de parler de la vulnérabilité au sein du métier manager, et pour nous de rédiger à notre tour un article sur l’un de nos thèmes de prédilection : la posture managériale.
« S’il n’est pas en connexion avec sa propre vulnérabilité, un manager ne peut pas être en connexion avec celle des autres. »
Soirée organisée par « La Voix du Nord » autour du thème de la vulnérabilité managériale
Le lien entre vulnérabilité & posture managériale
En effet, on parle souvent de posture managériale en termes de méthodes, d’outils, de techniques de communication. Rarement de ce qui se passe en amont, à l’intérieur. Et pourtant, c’est précisément là que Sylvie Deffayet Davrout pointe quelque chose d’intéressant : la manière dont un manager se perçoit lui-même, avec ses forces et ses limites, influence directement la qualité de sa relation aux autres.
Ce n’est pas une invitation à l’introspection permanente. C’est une compétence concrète.
Un manager qui connaît ses propres limites, ses zones de confort mais aussi d’inconfort, est simplement plus humain dans sa relation aux autres. Pas parce qu’il s’épanche, mais parce que sa posture est directement lié à qui il est. Il peut entendre une difficulté sans la minimiser ou potentiellement dire « je ne sais pas » sans que ça fragilise sa légitimité.
C’est ça, la vulnérabilité bien comprise. Ce n’est pas une faiblesse, mais une forme de lucidité. Et c’est précisément ça qui change quelque chose dans la dynamique d’une équipe.
« Partager sa fragilité ponctuelle permet de s’ouvrir à d’autres possibilités. »
Posture managériale : l’aspect « humain » du métier
Manager, c’est un métier de contact. Pas uniquement dans le sens où l’on est entouré de gens. Plutôt dans le sens où ce qu’on dégage, sa façon de réagir, d’écouter, se transmet. Les équipes le ressentent avant même qu’on ouvre la bouche.
C’est là que la vulnérabilité entre en jeu. Ainsi, un manager qui ne se cache pas derrière une façade de certitudes crée un espace où les autres se sentent autorisés à être honnêtes. Où les problèmes remontent avant de devenir des crises. Où les gens travaillent sans se surveiller en permanence.
Et ça, ça a un impact direct sur la performance. Pas de façon spectaculaire. Plutôt dans la durée : moins de non-dits, plus d’initiative, des équipes qui s’engagent parce qu’elles se sentent considérées.
Encore faut-il que cette vulnérabilité soit bien calibrée. Parce qu’entre « être humain » et « porter tout le poids de ce que vivent ses collaborateurs », la frontière existe. C’est exactement la distinction entre culpabilité et responsabilité.
Vulnérabilité du manager : différencier culpabilité et responsabilité
Un manager peut ressentir le mal-être d’un collaborateur, en être touché, vouloir que ça aille mieux. C’est humain. Mais ce n’est pas la même chose que d’en porter la responsabilité. La culpabilité, c’est quand on confond les deux.
La responsabilité du manager, elle est ailleurs. Effectivement, elle ne porte pas sur le bonheur de ses équipes, ce serait à la fois trop lourd et hors de portée. Elle porte sur les conditions dans lesquelles les gens travaillent. Est-ce qu’ils ont ce qu’il faut pour faire leur travail ? Est-ce qu’ils évoluent dans un environnement sain ? C’est là que le manager a la possibilité d’intervenir, et de créer un impact.
Cette distinction, elle libère. Également, elle permet d’être pleinement présent sans se noyer. D’être attentif sans se sentir responsable de tout ce qui ne va pas. C’est ça aussi, bien doser sa vulnérabilité : savoir jusqu’où elle vous appartient.
Vulnérabilité psychologique : trouver la bonne distance
C’est peut-être la question la plus concrète que se posent les managers : jusqu’où s’impliquer ?
Trop peu, et on perd le contact. En effet, les collaborateurs perçoivent un manager absent, difficile à lire, avec qui on ne prend pas le risque d’être honnête. Cependant, trop, et on se retrouve à absorber les difficultés des autres sans filtre. Ce n’est bon ni pour le manager, ni pour l’équipe.
La vulnérabilité bien calibrée, c’est précisément ce qui permet de naviguer entre les deux. D’être présent sans être envahi. Attentif sans être dépendant de ce que vivent les autres. C’est une posture qui s’ajuste, en fonction des situations, des personnes, des moments.
Et ça, ça ne s’improvise pas. Ça se construit progressivement, à mesure qu’on apprend à mieux se connaître soi-même. 
Parce que oui, la vulnérabilité d’un manager, ce n’est pas un aveu de faiblesse. C’est une forme de lucidité sur soi-même qui change la qualité de ce qu’on construit avec ses équipes.
Ce que Sylvie Deffayet Davrout pointe dans cet entretien, c’est finalement assez simple : les managers les plus solides ne sont pas ceux qui n’ont pas de doutes. En effet, ce sont ceux qui savent faire preuve d’assez d’intelligence émotionnelle pour en faire un véritable levier d’adhésion auprès de leurs équipes.
Et ça, ça se travaille. Chez Popmood, c’est exactement ce qu’on explore dans nos ateliers : des formats concrets pour mettre des mots sur sa posture.
Connaître ses limites, c’est déjà manager mieux. Savoir les utiliser, c’est manager durablement.
