Une statistique de Gallup résume à elle seule tout l’enjeu du leadership sur l’engagement des collaborateurs. Après avoir étudié plus de 180 000 équipes dans le monde, l’institut a établi que 70% de la variance d’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Autrement dit, si vous ne connaissez qu’une seule information sur un salarié, à savoir qui est son manager, vous pouvez prédire avec une fiabilité étonnante son niveau d’engagement réel.
Cette donnée prend une résonance particulière en 2026. Le dernier rapport Gallup sur l’état du travail dans le mondehttps://zestmeup.com/blog/etude-gallup-lengagement-au-travail-des-salaries-europeens/ révèle une tendance inquiétante. L’engagement des managers eux-mêmes a chuté de 9 points depuis 2022, passant de 31% à seulement 22%. Les managers, qui affichaient autrefois un engagement supérieur à leurs équipes, sont désormais aussi désengagés que les collaborateurs qu’ils encadrent. Cette perte de ce que Gallup appelle la prime managériale explique une bonne partie de la dégradation générale de l’engagement observée dans les entreprises.
Chez Popmood, nous accompagnons des dirigeants de la métropole lilloise confrontés à cette réalité. Beaucoup découvrent que leur propre posture pèse plus lourd qu’ils ne l’imaginaient sur la dynamique de leurs équipes.
Pourquoi votre posture influence l’engagement des collaborateurs
La posture d’un dirigeant n’est jamais un rôle qu’on endosse le matin en arrivant au bureau. C’est le prolongement direct de sa personnalité, de ses convictions et de son histoire. Un dirigeant qui valorise réellement la transparence obtient naturellement des équipes qui communiquent plus ouvertement. Un dirigeant qui accepte ses propres erreurs crée un climat où l’on ose davantage innover.
Cette cohérence entre ce que dit un dirigeant et ce qu’il incarne au quotidien compte souvent plus que le contenu même de son discours. Un collaborateur perçoit très vite l’écart entre les valeurs affichées sur une plaquette de communication et celles réellement vécues dans les décisions du quotidien.
Trois pièges fréquents qui fragilisent l’engagement
Le manque de confiance reste l’un des freins les plus courants. Une posture trop ferme, souvent le signe d’un dirigeant exigeant et attaché à la qualité, peut sans le vouloir envoyer un signal implicite. Les décisions appartiennent alors avant tout à celui qui est en haut, et les collaborateurs attendent une validation plutôt que de prendre une initiative. Assouplir légèrement ce cadre débloque souvent une énergie collective qui n’attendait qu’un peu d’espace pour s’exprimer.
L’épuisement des équipes constitue un second piège. Un dirigeant ambitieux impose parfois, sans en avoir conscience, un rythme que toute l’équipe suit sans en avoir toujours les ressources. Les collaborateurs s’alignent naturellement sur le niveau d’énergie de leur dirigeant, par mimétisme ou par volonté de bien faire. Ce mécanisme rejoint ce que nous détaillions dans notre article sur le courage managérial, où l’exemplarité du dirigeant façonne directement le comportement de ses équipes.
Le turnover silencieux forme le troisième piège, sans doute le plus coûteux car le plus discret. Il ne se manifeste pas par des démissions fracassantes, mais par un désengagement progressif presque invisible. Créer des espaces de dialogue réguliers, s’autoriser à partager ce qui guide ses décisions, et s’intéresser sincèrement à ce qui motive ses équipes permettent souvent d’inverser cette dynamique avant qu’elle ne devienne irréversible.
Ce que révèle la chute d’engagement des managers en 2026
Le constat Gallup sur la disparition de la prime d’engagement managériale mérite qu’on s’y arrête. Quand un manager perd son propre engagement, il ne peut plus jouer son rôle d’amplificateur auprès de son équipe. Cette réalité invite les dirigeants à se poser une question rarement traitée dans les entreprises. Qui prend soin de l’engagement de ceux qui sont censés porter celui des autres ?
Cette question dépasse largement le seul confort individuel du manager. Elle interroge directement la solidité de toute la chaîne d’engagement d’une organisation, du dirigeant jusqu’au collaborateur de terrain.
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